権限委譲とルーチンワーク

結局ルーチンワークの比率がどれくらいあるかによると思う。
(ルーチンワークは悪い意味じゃなく、人を増やして対応できるか否かの基準として使ってます)

naoya氏は新規事業のリーダーの位置だとして、開発なんかは同じ機能でも新規か継続かで全然違うし、
作業見積もりをする。人によっても規模によっても毎回違う。自分やメンバーのやる気が成果に結びつく場合は当然モチベーション大事。ルーチンワークなし。
成果＝各人のベストの総量。

やまもと氏のPMや社長の位置で、人を増やす・相手と交渉するという外的要因に働きかける場合は、当然相手の尺度に左右されるので
相手の要望の最低ラインをいかに越えるか、足を引っ張る部分をどう解消するかが成否となる。1日単位の進捗確認しプロジェクトの山場(というか修羅場)を制御する。
手を動かす人はやる気があるにこしたことはないけど、最低ラインは厳守的な。ルーチンワークありなしの中間。
成果＝要望 ≦ 各人の最低成果の総量。

２４時間残念営業氏(呼称すんません)は、現場監督的な位置でルーチンワークで1日がまわる職場。
配送時間が決まってるため、基本的に同じ作業が定刻以内に終わらないと業務が破綻する。やる気とかいってる場合じゃない。ルーチンワーク100％。
トヨタのカンバン方式的に創意工夫があるけど、今日はどうする的な試行錯誤じゃない、という意味。
成果＝各人のルーチンワーク100％の総量。

と、つらつら書いてみた。